請注意，這里的質量人，是指質量總監(jiān)經(jīng)理主管部長次長副總總裁等等，姑且稱之為質量人，省得為了職位高低打架......
其實這個問題有兩種問法：質量人在企業(yè)中能做什么？企業(yè)需要質量人做什么？
對于企業(yè)而言，利潤是終極目標，但質量本身是不產(chǎn)生附加價值的，那么企業(yè)需要質量做什么？
我想其一，企業(yè)需要知道自己的產(chǎn)品或服務在同行業(yè)中的地位，或者是市場定位，那么質量指標就是不可缺的了；所以，行業(yè)之間，競爭對手之間，質量人都應該去了解，去判斷，從而對自己服務的產(chǎn)品有一個整體的印象，有整體的判斷，這樣，才會產(chǎn)生這樣的有自己特色的質量理念：零缺陷不為過，或者95%的合格率優(yōu)等加上5%的二等最終是100%的合格。有了自己的市場定位，將從基礎上對企業(yè)本身的銷售、生產(chǎn)、采購等各個環(huán)節(jié)給予支持。
其二，企業(yè)需要知道，提高質量的同時，成本會上升多少，如果成本的支出不能獲得足夠的回報，企業(yè)對于質量和成本之間的定義可能就會產(chǎn)生一些疑義；企業(yè)需要引進進口設備么？企業(yè)需要提高人員工資么？企業(yè)是不是只需要改進流程而才用老的設備和初級水平的員工呢？這些都需要質量人提供一份分析報告，從而供老板判斷：是，不是。（或許有人說：我從來沒聽說質量人提出這樣的報告��？原因是什么？是因為有其他人代你做了這項工作，而你還不知道！）
其三，企業(yè)需要質量人從其專業(yè)的角度，對客戶的要求做基礎的分析：客戶到底需要什么？這個行業(yè)之中，是否存在質量過剩，我的企業(yè)是否處于同行業(yè)中的低端，我需要投入多少才能滿足客戶的要求，才能增加客戶；誠然對于客戶的溝通，銷售或業(yè)務或售后人員是最經(jīng)常的，但是質量人從質量管理的角度，可能更能體會企業(yè)的產(chǎn)品在客戶處的反饋，或者說客戶對于企業(yè)的產(chǎn)品更加重視那些地方，如果對產(chǎn)品的各項性能區(qū)分重要和次要的話，客戶的指令，或者客戶內(nèi)心的指令，應該是企業(yè)最想知道的，而這些東西，質量人是最容易弄清楚的。附加的，是越來越多的企業(yè)進行的驗廠，或者稱之為第二房審核吧，質量人應該在這里起主導地位，因為驗廠的行為，很多或絕大多數(shù)情況下，都是對企業(yè)流程的檢驗，而質量人處于流程之中，并且處于流程的核心部位，能夠更好的對客戶的需要轉化為企業(yè)內(nèi)部的標準。
其四，對于企業(yè)產(chǎn)品的組成部分，有沒有更好的辦法去節(jié)約？供應商的質量能不能在成本盡可能低的情況下得到保障并且能夠提高。與供應商的考核，不僅僅是對于供應商能否送貨的評估，更重要的是對供應商管理能力和日后合作能力的評估。評估的結果對于以后供應商的成本能不能降低，供應商的效率能不能提高都具有指導意義。如果你花費很大的力氣去選擇、評價、考核、跟蹤一個供應商，最后卻因為與供應商的合作不愉快而放棄，成本的浪費是顯而易見的。
其五，我們的企業(yè)的流程有多少潛力？能不能在不增加任何投入的情況下，提高我的效率，同時提高產(chǎn)品質量。作為質量人，質量指標的統(tǒng)計是必不可少的，但僅僅是統(tǒng)計分析，做到位么？你還能做什么？分析之后，關鍵的關鍵是分析之后的提高，需要質量人的跟進。跟進之后的標準化，是對于流程改進的必要步驟�；蛘叻Q這個過程叫做流程再造，再造能否成功的關鍵，是質量人能不能將流程分析透徹，并且能不能對于流程的數(shù)據(jù)整理，并對流程改造后的統(tǒng)計數(shù)據(jù)有準確的判斷和預測，而不是表面工程的美觀，敗絮其中。
以上，就應該是質量人應該在企業(yè)中所承擔的，在這個前提下，質量人才能參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而為自己的事業(yè)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展進行全局的運做。
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